当我们对企业基准分析进行分类时，最显而易见的两个类别是内部基准和外部基准。顾名思义，这是以企业选择对内还是对外学习为标准做出的区分。不过，这种区分并没有太大价值，因为当我们从功能性角度再次为基准分析进行分类时，就会发现，其实每一种类型的基准分析，都可能包含对内或对外的两种情况。
那么，如何划分基准分析更为合理呢？我们可以将其分为三个类型。
第一类是竞争性基准分析。顾名思义，竞争性基准是一家企业与其竞争对手进行对比后所建立的标准。面对直接竞争对手，不论是所处行业、市场、目标消费群画像，还是产品功能，甚至价格都非常相似，因而有目的地研究对手的产品形态、用户定位、生产流程、战略目标等，是非常必要的工作。
尽管我们提到“竞争”时，往往想到的是外部竞争，近些年，为了激活企业内部竞争力，很多大型集团企业也通过内部竞争的方式进行产品迭代。一个广为流传的例子是微信的诞生。在腾讯内部，最初同时存在几个“微信”——它们由分布在不同城市的团队同时开发、推广。最终，由张小龙带领的广东团队胜出。如今各行各业竞争日趋激烈，我们可以想象，在这样的市场环境下，内部团队间的竞争性基准分析也有存在较大价值。
第二类是过程与活动基准分析。它是针对某一个具体的工作流程或工作职能进行分析学习的过程。这种基准没有行业、领域限制，通常对标的是复杂且广泛通用的企业内职能环节，比如人力资源、财报分析、审计、企业信息系统等。相同或相似的功能或流程基准可以来自不同企业，也可以来自企业内部，比如分公司向总部“取经” ，学习总公司在人力资源管理上的经验等。
第三类则是一般基准分析。一般基准是针对具有广义概念的“相似业务功能”的企业进行对标分析的过程。什么意思呢？这些企业在广义概念下同属一个行业，比如金融企业和酒店集团同属面向 C 端消费者的服务业，因此在服务客户时，它们都具有相似的业务功能，可以进行比较。
一般基准分析中的企业间不存在竞争关系，因而建立这种基准相对容易。这种基准的建立目的在于向行业领先的标杆企业学习，因而那些行业领袖往往是大家学习的对象。既然一般基准往往建立在不同领域的企业或团队之间，内部学习基本不属于这一类型。
在基准分析过程中，数据可视化工具必不可少。借助 Tableau，我们可以快速将我们的基准分析应用于数据之上，进而得到立体直观的基准对照。
对于这三类基准分析，最主要的区分方式就是观察对标企业之间的竞争关系。如果存在直接竞争关系，就需要建立竞争性基准；如果企业间竞争关系较弱甚至没有竞争，但具有相同工作流程或职能，就需要建立过程与活动基准；如果企业之间完全不存在竞争，大家是秉持着学习行业标杆的心态进行对比，这时企业所建立的便是一般基准。