当我们对企业基准分析进行分类时,最显而易见的两个类别是内部基准和外部基准。顾名思义,这是以企业选择对内还是对外学习为标准做出的区分。不过,这种区分并没有太大价值,因为当我们从功能性角度再次为基准分析进行分类时,就会发现,其实每一种类型的基准分析,都可能包含对内或对外的两种情况。

那么,如何划分基准分析更为合理呢?我们可以将其分为三个类型。

第一类是竞争性基准分析。顾名思义,竞争性基准是一家企业与其竞争对手进行对比后所建立的标准。面对直接竞争对手,不论是所处行业、市场、目标消费群画像,还是产品功能,甚至价格都非常相似,因而有目的地研究对手的产品形态、用户定位、生产流程、战略目标等,是非常必要的工作。

尽管我们提到“竞争”时,往往想到的是外部竞争,近些年,为了激活企业内部竞争力,很多大型集团企业也通过内部竞争的方式进行产品迭代。一个广为流传的例子是微信的诞生。在腾讯内部,最初同时存在几个“微信”——它们由分布在不同城市的团队同时开发、推广。最终,由张小龙带领的广东团队胜出。如今各行各业竞争日趋激烈,我们可以想象,在这样的市场环境下,内部团队间的竞争性基准分析也有存在较大价值。

第二类是过程与活动基准分析。它是针对某一个具体的工作流程或工作职能进行分析学习的过程。这种基准没有行业、领域限制,通常对标的是复杂且广泛通用的企业内职能环节,比如人力资源、财报分析、审计、企业信息系统等。相同或相似的功能或流程基准可以来自不同企业,也可以来自企业内部,比如分公司向总部“取经” ,学习总公司在人力资源管理上的经验等。

第三类则是一般基准分析。一般基准是针对具有广义概念的“相似业务功能”的企业进行对标分析的过程。什么意思呢?这些企业在广义概念下同属一个行业,比如金融企业和酒店集团同属面向 C 端消费者的服务业,因此在服务客户时,它们都具有相似的业务功能,可以进行比较。

一般基准分析中的企业间不存在竞争关系,因而建立这种基准相对容易。这种基准的建立目的在于向行业领先的标杆企业学习,因而那些行业领袖往往是大家学习的对象。既然一般基准往往建立在不同领域的企业或团队之间,内部学习基本不属于这一类型。

在基准分析过程中,数据可视化工具必不可少。借助 Tableau,我们可以快速将我们的基准分析应用于数据之上,进而得到立体直观的基准对照

对于这三类基准分析,最主要的区分方式就是观察对标企业之间的竞争关系。如果存在直接竞争关系,就需要建立竞争性基准;如果企业间竞争关系较弱甚至没有竞争,但具有相同工作流程或职能,就需要建立过程与活动基准;如果企业之间完全不存在竞争,大家是秉持着学习行业标杆的心态进行对比,这时企业所建立的便是一般基准。