Las principales empresas del mundo están cultivando una nueva cultura de negocios

Este artículo, patrocinado por Tableau, apareció originalmente en The Economist.

Mientras el Primer Ministro anunciaba el confinamiento de todo el Reino Unido desde Downing Street, una bombilla se apagó en el vestíbulo de un edificio de apartamentos en el extremo opuesto de Londres. Una tarea que era muy simple para el administrador del edificio de repente representaba un gran problema.

Los estrategas del gigante de administración de edificios Jones Lang LaSalle (JLL) lo habían previsto. Durante los días previos al anuncio, comenzaron a recopilar datos de RR. HH. y combinarlos con las listas de inventario. De esa forma, pudieron determinar en qué sitios los administradores podían experimentar cortes del servicio y escasez de los suministros necesarios para realizar el mantenimiento de los edificios. En el plazo de 24 horas desde el anuncio del Primer Ministro, los estrategas de JLL ya estaban brindando a los administradores de edificios los detalles de un plan para compartir recursos y garantizar que pudieran continuar realizando su trabajo.

Durante los últimos tres años, Paul Chapman, director global de inteligencia de negocios y tecnología de JLL, ha estado trabajando para desarrollar una cultura de datos en la empresa. “Nuestros administradores de instalaciones pueden ver los datos por sí mismos. De ese modo, saben desde cuál es la antigüedad de las unidades de aire acondicionado y cuándo deberían reemplazarlas hasta qué costo tiene cada instalación por metro cuadrado”. Los empleados de todos los niveles de la empresa tienen acceso a estos datos mediante un dashboard. Así pueden determinar la causa de los problemas cuando surgen y saber cómo responder.

“Nuestros administradores de instalaciones pueden ver los datos por sí mismos. De ese modo, saben desde cuál es la antigüedad de las unidades de aire acondicionado y cuándo deberían reemplazarlas hasta qué costo tiene cada instalación por metro cuadrado”.

Incluso antes del confinamiento, los resultados habían sido muy positivos. Las inversiones en análisis de datos les procuraron un retorno de USD 40 millones. La empresa pudo reducir los costos relacionados con el cumplimiento y los gastos generales, además de generar ingresos adicionales provenientes de nuevas iniciativas.

Pero JLL es parte de una migración mayor: empresas de todo el mundo y de diferentes sectores están buscando implementar sus propias culturas de datos. Para alcanzar su objetivo, tendrán que superar tres desafíos particulares.

Dudas y preocupaciones: impulsar un movimiento en toda la empresa

Para muchas empresas, los datos pertenecen exclusivamente al departamento de inteligencia de negocios y están fuera del alcance de las demás áreas. Esta perspectiva puede ser sumamente nociva tanto para el rendimiento de la empresa como para la marca.

De acuerdo con una encuesta reciente que llevó a cabo la plataforma de análisis líder, Tableau, la mitad de los trabajadores del conocimiento del Reino Unido no trabajarían en una empresa que no muestre signos de usar los datos para tomar decisiones. En cambio, eligen aquellas compañías que les ofrecen la posibilidad de trabajar con los datos y desarrollar sus habilidades.

Para poder crecer y ser eficaz, la cultura de datos debe tener una base sólida. Los líderes empresariales tienen la tarea de asegurarse de que se estén utilizando los datos para ayudar a los empleados a tomar decisiones informadas en todos los niveles de la empresa. Una buena forma de hacerlo es detectar a las personas a las que les apasiona usar los datos para resolver los desafíos que se les presentan mientras desempeñan su función. “Todos los niveles de nuestra empresa cuentan con un campeón de los datos”, explica Simon Beaumont, director global de JLL. “A medida que exploramos la organización, descubrimos que no solo los analistas son campeones de datos. Tenemos un concepto llamado ‘desviación positiva’, que celebra a las personas que usan los datos positivamente. Estas personas motivan a sus colegas para que hagan lo mismo”.

Coseche lo que siembra: superar la brecha de habilidades

Después de lograr atraer el interés de los empleados, la empresa debe invertir en proporcionarles capacitación y programas destinados a cultivar la cultura de datos. Para organizar un plan de capacitación eficaz, es fundamental encontrar el equilibrio estratégico. Si es demasiado básico, se perderá el interés. Por otro lado, si es muy difícil, existe el riego de desalentar a los empleados que tienen menos conocimientos sobre los datos y ampliar aún más la brecha entre ellos y aquellos que disponen de más habilidades.

Un buen punto de partida podría ser una encuesta sobre las competencias de datos de los empleados. Esto podría ayudar a resaltar su compromiso con la generación de una cultura de datos en toda la empresa. Los datos de la encuesta también podrían servir para determinar de qué manera usan los datos los diferentes equipos. Algunos podrían ocupar los roles adecuados para la recopilación de datos, mientras que otros podrían requerir las habilidades necesarias para comunicar la información a sus colegas.

“La capacitación no solo consiste en el desarrollo de habilidades técnicas. También está relacionada con la manera de pensar acerca de los datos y su uso”.

“La capacitación no consiste solo en el desarrollo de habilidades técnicas”, explica Chapman. “También está relacionada con la manera de pensar acerca de los datos y su uso”. Los resultados de la encuesta sobre competencias de datos que llevó a cabo JLL revelaron que los empleados más versados en el procesamiento de números no siempre eran los mejores a la hora de convertir análisis de datos en información relevante. “La habilidad necesaria difiere en gran medida de la capacidad de crear una buena tabla”.

La capacitación se puede llevar a cabo de diferentes maneras. Las capacitaciones interactivas con grupos pequeños pueden ser eficaces para enseñarles a los empleados cómo comprender mejor determinados datos con los que trabajan a diario. Los cursos más formales y multitudinarios podrían servir para establecer pautas universales. De ese modo, todos los empleados sabrán qué datos son privados o públicos, y cómo manejarlos en consecuencia.

Crecimiento constante: mantener un cambio integral

Una cultura de datos sólida nunca termina de desarrollarse. Una vez que se implemente en toda la empresa, seguirá creciendo. Además, las personas comenzarán a mirar más allá de sus funciones para identificar nuevas maneras de mejorar los procesos de la organización.

“Si desea capacitar a sus usuarios corporativos para que tengan conocimientos sobre los datos e implementen una cultura de datos, no es aconsejable que miren los datos de manera limitada”, explica Beaumont. “Es decir, no deberían solo mirar los datos para encontrar las respuestas; deberían tomarlos como una oportunidad para hacer preguntas y tener conversaciones. Por lo tanto, además de las habilidades técnicas que debemos brindarles, como por ejemplo enseñarles a usar un dashboard, también debemos ayudarlos a modificar su percepción de los datos. Es posible que miren un dashboard, vean determinado número y piensen: ‘Estoy cumpliendo con un 97 %’. Pero lo que queremos es que se pregunten por el 3 % restante. Que se cuestionen cuál es la pregunta correcta para entender realmente qué representa ese número”.

Este cambio de mentalidad ayuda a los empleados a reconocer la información que los rodea como una herramienta para el cambio. Asimismo, les brinda confianza para cuestionar la ortodoxia de la empresa y desarrollar nuevas maneras de trabajar.

Sin embargo, incluso cuando todos los empleados disponen de las herramientas necesarias para tomar decisiones basadas en los datos, una verdadera cultura de datos requiere un mantenimiento constante. Solo una vez que los datos se hayan convertido en el combustible que impulsa la empresa podremos descansar un momento, para luego seguir trabajando.

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