Die weltweit führenden Unternehmen entwickeln eine neue Geschäftskultur

Dieser von Tableau gesponserte Artikel ist zuerst in The Economist erschienen.

Als der Premierminister von Großbritannien einen landesweiten Lockdown in der Downing Street ankündigte, ging im Foyer eines Apartmentblocks auf der anderen Seite von London eine Glühbirne kaputt. Was normalerweise eine ganz einfache Aufgabe für den Gebäudemanager gewesen wäre, entpuppte sich plötzlich als Riesenproblem.

Strategen des Gebäudemanagement-Riesen Jones Lang LaSalle (JLL) hatten das vorhergesagt. In den Tagen vor der Lockdown-Entscheidung wurden bei JLL Personaldaten abgerufen und mit Bestandslisten verknüpft, um festzustellen, wo Gebäudemanager Probleme bei ihren Aufgaben bekommen könnten, da ihnen eventuell das Material für die Instandhaltung ihrer Gebäude ausgeht. Innerhalb von 24 Stunden nach der Ankündigung des Premierministers haben die Strategen von JLL dann mit den Gebäudemanagern einen Plan für die Verteilung der Ressourcen entwickelt und so sichergestellt, dass deren Arbeit nicht gefährdet ist.

In den letzten drei Jahren hat sich Paul Chapman, der globale Direktor von JLL im Bereich Business Intelligence und Technologie, für den Aufbau einer Datenkultur im Unternehmen eingesetzt. „Unsere Gebäudemanager können selbst die erforderlichen Daten aufrufen und beispielsweise feststellen, wie alt die Klimaanlagen sind und wann sie ausgetauscht werden müssen, oder die Kosten für jede Gebäudeeinheit pro Quadratmeter ermitteln.“ Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens haben über ein Dashboard Zugang zu solchen Daten. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, die Ursachen auftretender Probleme selbst zu ermitteln und eine Lösung dafür zu entwickeln.

„Unsere Gebäudemanager können selbst die erforderlichen Daten aufrufen und beispielsweise feststellen, wie alt die Klimaanlagen sind und wann sie ausgetauscht werden müssen, oder die Kosten für jede Gebäudeeinheit pro Quadratmeter ermitteln.“

Bereits vor dem Lockdown waren die entsprechenden Ergebnisse beeindruckend. Die Investitionen in Data Analytics führten zu einem Gewinn von 40 Millionen USD. Mithilfe dieser Analytics konnte das Unternehmen seine Compliance-Kosten optimieren, seinen Aufwand senken und zusätzliche Einnahmen durch neue Initiativen generieren.

JLL ist aber nur ein Beispiel für eine umfassendere Entwicklung, in der Unternehmen weltweit und in unterschiedlichen Branchen ihre eigene Datenkultur pflegen. Für die Erreichung ihrer diesbezüglichen Ziele müssen sie dabei drei spezielle Herausforderungen bewältigen.

Zweifel säen: Förderung einer unternehmensweiten Bewegung

In vielen Unternehmen sind Daten immer noch ausschließlich Sache der Business Intelligence-Abteilung, also nicht für die Allgemeinheit in der Firma zugänglich. Eine solche Vorgehensweise kann sich sehr negativ sowohl auf die Ergebnisse als auch auf die Marke eines Unternehmens auswirken.

Nach einer aktuellen Umfrage der führenden Analytics-Plattform Tableau möchte die Hälfte aller Wissensarbeiter in Großbritannien nicht für Unternehmen arbeiten, in denen Daten nicht die Grundlage von Entscheidungen sind. Das Interesse gilt vielmehr Firmen, die die Chance bieten, mit Daten zu arbeiten und die entsprechende Qualifikation zu entwickeln.

Für eine starke Datenkultur muss diese umfassend verankert sein. Die Unternehmensführung sollte beispielsweise sicherstellen, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen Daten als Grundlage für ihre Entscheidungen nutzen. Ein unterstützende Maßnahme ist dabei die Ermittlung einzelner Personen, die mit Leidenschaft Daten nutzen, um die Aufgaben ihrer jeweiligen Arbeitsstelle zu bewältigen. „Auf jeder Ebene unseres Unternehmens gibt es einen ‚Daten-Champion‘“, erläutert Simon Beaumont, der globale Direktor von JLL. „Wenn man einen Blick auf die Abteilungen unser Unternehmen wirft, stellt man schnell fest, dass sich nicht nur unsere Analysten als Daten-Champions eignen. Wir haben ein Programm namens ‚Positive Deviance‘, das Mitarbeiter würdigt, die Daten positiv nutzen. Diese Mitarbeiter wirken dann aktiv auf ihre Kollegen ein, damit sie es ihnen gleich tun.“

Früchte ernten: Behebung der Qualifikationslücke

Wenn Mitarbeiter aktiv mit Daten arbeiten, sollte ein Unternehmen dafür sorgen, dass sie die richtige Schulung erhalten und Programme für sie auflegen, um die Datenkultur zu pflegen. Die Entwicklung eines effektiven Schulungsplans erfordert eine strategische Abwägung. Wenn die Inhalte zu einfach sind, haben sie keinen praktischen Effekt. Wenn sie zu schwierig sind, besteht die Gefahr, dass weniger qualifizierte Mitarbeiter abgeschreckt und Qualifikationslücken vertieft werden.

Eine Umfrage zur Datenkompetenz der Mitarbeiter ist dafür ein hilfreicher Ausgangspunkt. Sie unterstreicht gegenüber Ihrer Belegschaft auch Ihre Zielsetzung, eine unternehmensweite Datenkultur zu entwickeln. Mithilfe dieser Umfragedaten können Sie auch feststellen, wie die verschiedenen Teams Daten nutzen. Bestimmte Mitarbeiter müssen eventuell bei der Erfassung von Daten unterstützt werden, während andere Fertigkeiten zur Vermittlung der Erkenntnisse an ihre Kollegen benötigen.

„Bei Schulungen geht es nicht nur um technische Fertigkeiten, sondern auch um die Haltung zu Daten und um die Entwicklung einer übergreifenden Story dazu.“

„Bei Schulungen geht es nicht nur um technische Fertigkeiten“, erläutert Paul Chapman. „Es geht auch um die Haltung zu Daten und um die Entwicklung einer übergreifenden Story dazu.“ Bei der Umfrage zur Datenkompetenz von JLL wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter, die besonders versiert im Umgang mit Daten sind, nicht unbedingt diejenigen sind, die am besten die Datenanalyse in relevante Erkenntnisse umsetzen. „Die Fertigkeit dafür unterschiedet sich erheblich von der, eine attraktive Tabelle zu erstellen.“

Schulungen können vielfältige Formen annehmen. Eine Schulung in Form von kleinen, interaktiven Gruppen kann eine effektive Möglichkeit sein, den Mitarbeitern zu zeigen, wie sie mehr aus den Daten herausholen, mit denen sie täglich arbeiten. Mit größeren, formaleren Schulungskursen lassen sich allgemeine Leitlinien vermitteln werden, z. B. um das Bewusstsein zu schärfen, welche Daten privat und welche öffentlich sind und wie man damit umgeht.

Wachstum fördern: nachhaltiger umfassender Wandel

Auch eine starke Datenkultur kann immer noch weiterentwickelt werden. Auch wenn sie breit im Unternehmen verankert ist, wird sie weiter wachsen und Mitarbeiter dazu motivieren, über den Tellerrand ihrer aktuellen Aufgaben hinauszublicken und neue Wege zu finden, um Unternehmensprozesse zu verbessern.

„Bei der Unterstützung Ihrer Geschäftsanwender in ihrer Datenkompetenz und bei der Pflege einer Datenkultur geht es darum, dass sie Daten nicht durch eine bestimmte Brille betrachten sollen“, meint Simon Beaumont. „Daten sollten nicht einfach für bloße Antworten herangezogen werden. Mitarbeiter sollten Daten als Möglichkeit sehen, Fragen zu stellen und Diskussionen zu führen. Deshalb wollen wir über die Vermittlung technischer Fertigkeiten hinaus, etwa wie man ein Dashboard anwendet, auch die Wahrnehmung von Daten verändern. Beispielsweise kann ein Dashboard für einen bestimmten Wert anzeigen, dass 97 % der Ziele erreicht sind. Hier möchten wir unsere Mitarbeiter dazu bringen, zu fragen, was mit den übrigen 3 % ist. Was brauche ich, um zu verstehen, was zu dieser Zahl geführt hat.“

Eine solche neuartige Sichtweise eröffnet Mitarbeitern den Blick für die Informationen in ihrem Bereich, die eine neue Herangehensweise ermöglichen und die Chance bieten, eingefahrene Wege im Geschäftsbetrieb zu verlassen und neue Arbeitsformen zu entwickeln.

Mitarbeiter benötigen auf jeden Fall die richtigen Tools für datengesteuerte Entscheidungen. Eine echte Datenkultur muss aber darüber hinaus kontinuierlich gepflegt werden. Nur wenn Daten zu Triebkräften für eine Weiterentwicklung des Unternehmens werden, können Sie kurz durchatmen – und dann wieder an die Arbeit gehen.

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