데이터 기반 습관으로 탄력적인 미래 구축

편집자 주: 이 글은 Forbes에 실렸던 기사입니다. 

팬데믹으로 인해, 전사적 목표부터 개인적 포부까지 모든 의제가 다시 짜여졌습니다. 전에 없이 기업들은 영리, 사회화, 안전에 대한 새로운 기준을 세우는 데 도움이 될 신호를 찾고 있습니다.

Tableau의 Jackie Yeaney 마케팅 총괄 부사장에 따르면, 처음에는 모순적으로 들릴 수 있지만, 코로나19로 온갖 역풍과 불확실성이 발생함에 따라, 리더들이 데이터 기반 전략과 혁신을 결단하기에 이상적인 시기가 조성되었습니다.

그녀는 이렇게 말했습니다. "데이터 리더가 빛을 발할 때가 있다면 바로 지금입니다."  

인사이트와 데이터를 조직 전체와 일선의 직원들에까지 빠짐없이 제공하는 과정인 데이터 대중화는 추구할 가치가 있는 일이지만, 늘 충분히 이루어지는 것은 아닙니다. 직원이 보고 및 분석 도구를 갖추는 일은 조직의 핵심 사명에 데이터를 연계한다는 더 큰 차원의 문화적 전환의 한 단계일 뿐입니다.

분석을 사용하여 탄력적인 기반을 구축하는 방법에 관한 조언을 읽어보십시오.

위기 대응에는 순간의 인사이트가 필요

조직 내에서 분석의 역할이 백미러를 보고 이미 일어난 일을 이해하는 것으로만 그쳤다면 지금이 바로 변화할 때라고 Tableau의 Ashley Howard Neville 선임 기술 전파 담당자는 말했습니다. 

야구에서는 가장 최근 기록을 바탕으로 경기 전략을 적절히 바꾸는 감독이 최종 스코어에 영향을 미칠 수 있습니다. 팀이 이미 패배한 후 최종 데이터가 입수되기를 기다리는 감독은 경기 결과를 바꿀 기회를 놓친 것입니다. 

Ashley는 "오늘날의 기업은 데이터를 사용하여 결과를 바꾸고자 하므로 결과보다는 상황이 어떻게 변하고 있는지에 훨씬 더 관심이 많다고 합니다"고 말했습니다. 시기적절한 분석이 승패를 가를 수 있습니다.

그래서 올바른 기술과 민첩하면서 데이터 해독 능력이 있는 인력과 더불어 조직 전체의 데이터 문화가 중요한 것입니다. 데이터가 정적 보고에서 가치 있는 도구로 바뀌면 직원들이 까다롭고 바쁜 비즈니스 주기의 틈에서도 추세와 기회를 올바로 파악하는 등, 새로운 습관을 형성하게 됩니다. 불확실성이 높고 민첩성이 필요한 시기에, 위기가 데이터와 분석과 관련된 새로운 습관을 시작하는 계기가 될 수 있습니다.

"제가 만나본 리더들은 100% 확신하는 해답을 찾느라 너무 오래 기다리는 것이 80% 정도의 확신으로 시기적절하게 행동으로 옮기는 것보다 훨씬 더 나쁠 수 있다고 했습니다." Yeaney의 말입니다. "리더들은 고위 경영진이 사용할 수 있는 간단하고도 민첩한 도구를 제공하기 위해 복잡한 비주얼리제이션에서 한 걸음 물러서고 있습니다."

노스캐롤라이나에 11곳의 병원과 수백 곳의 클리닉을 운영하는 공중 보건 시스템인 UNC Health는 팬데믹이 발발하기 전에 점진적인 데이터 변환을 위한 전략적 계획을 세웠습니다. 코로나19로 신기술의 전개와 새로운 종류의 협업은 가속화되었습니다. 처음에는 분석팀에서 임원과 경영진이 검사, 활용률, 개인 보호 장비 재고 목록과 같은 메트릭을 모니터링하도록 관련 대시보드를 만들었습니다. 몇 주간의 성공적인 운영 후, 이러한 노력을 30,000여 명의 내부 사용자로 확장했습니다. 분석팀은 더 나은 의료 성과를 제공하기 위해 비즈니스를 살피는 새로운 방법을 계속해서 찾고 있습니다.

데이터 태스크 포스로 주인 의식 증대

고위 경영진은 팬데믹에서 기인하는 여러 가지 문제를 심층적으로 파헤치기 위해 여러 분야에 걸친 태스크 포스를 만들어 데이터와 분석을 통해 더 나은 결과를 이끌어낼 수 있습니다.

코로나19가 전 세계적으로 확산되고 기업들이 원격 근무 체계로 전환하기 시작했을 때, Tableau는 모범을 보일 기회를 포착하고 자체 태스크 포스를 꾸려 팬데믹에 대한 신뢰할 수 있는 인사이트를 제공하고자 누구나 액세스할 수 있는 데이터 허브를 만들었습니다.

Tableau의 Jeremy Blaney 고객 성공 담당 선임 관리자는 "누구나 안전을 유지하면서 사람들을 다시 사업장으로 돌아오게 하고 싶어 합니다"라고 말했습니다.

이 태스크 포스는 정점일 때는 그 규모가 40명에 이르렀으며, 다양한 업무 및 기술 분야를 대표하는 사람들로 구성되었습니다. 처음에 Tableau는 속도와 관련성에 초점을 맞추었으므로, 이 팀에 미학적 요소는 걱정하지 말고 가능한 한 빠르게 인사이트를 제공하는 데 주력하도록 폭넓은 재량권을 주었다고 Yeaney는 말했습니다. 

하지만 작업에 착수한 지 몇 개월이 지나자, Tableau는 프레젠테이션과 편의성에 더 초점을 맞춤으로써 사용자 환경을 향상할 기회를 인식했습니다. 새로운 아이디어를 불어넣고 태스크 포스 설립 구성원들에게 꼭 필요한 휴식을 주기 위해 새 구성원들이 태스크 포스에 합류했습니다.

Yeaney가 설명합니다. "우리는 규모는 줄이되, 더 명확한 역할들로 구성된 더 작은 팀을 만들었습니다." "새 에너지를 불어넣기 위해 지난 6개월 동안 이 일을 맡지 않은 사람들을 데려왔습니다."

특히 위기 상황에서 중앙 집중식 데이터 태스크 포스는 데이터 프로세스에 집중력, 속도, 민첩성을 가져올 수 있습니다. 또한, 혁신에 박차를 가하고 다른 업무 영역에서도 따라 할 모범이 될 수 있습니다.

미래에 대한 투자

데이터 문화는 조직의 의사 결정을 바꿀 수 있지만, 이런 문화를 육성하려면 시간, 투자, 전사적 다짐이 필수적입니다. 데이터 문화 이니셔티브를 추진할 준비가 된 리더는 다음 네 가지 전략을 활용할 수 있습니다.

1. 고위 경영진의 승인을 받습니다. 

기술적 비용 센터 투자라는 분석에 대한 인식을 고위급의 후원을 받는 전략적 우선 사항으로 바꾸십시오. Howard Neville은 "비즈니스 부문에서 어떻게 일상 업무에 데이터를 활용해 비즈니스에 영향을 미칠 수 있을지 잘 이해하는 고위 리더들의 후원을 받지 못하면 성공하지 못할 것"이라고 말했습니다.

2. 진행 상황을 정확히 측정합니다.

Howard Neville은 많은 기업이 자신을 동종 기업보다 분석에 더 깊이 전념하고 있다고 과대평가한다고 말했습니다.

그녀는 "성과가 낮은 조직에는 데이터 프로그램이 없다는 게 아닙니다. 데이터 프로그램이 실제로 일곱 개가 필요한데, 두세 개만 있다는 거죠. 그리고 그런 조직이 입사 지원을 받을 때 데이터 기술을 요구하지 않는다는 게 아니라, 요구하는 기술 수준이 필요한 만큼 높지 않다는 것입니다"라고 지적했습니다. "이러한 작은 점부터 개선하기 시작하면 비즈니스 가치를 거둘 수 있습니다."

3. 분석의 성과에 마땅한 인정과 보상을 합니다.

급격한 변화의 시기에 분석에 보상하는 것은 브랜드 포지셔닝 노력에 대한 대가 지불과 유사합니다. 현재의 위기 상황에서는 경쟁업체가 기존 서비스 수준을 유지할 수 없으므로, 올바른 인사이트로 수백만 달러를 절약하거나 새로운 시장을 여는 의사 결정에 이를 수 있습니다. 이러한 인사이트는 단순한 직관이 아니라 분석에 그 공을 돌려야 합니다.

4. 평상시에도 분석을 장려하고 증진합니다.

데이터가 필요하다는 절박감을 설명하거나 리더와 직원이 분석 인사이트에 기반하여 행동하도록 역량을 강화하는 데, 글로벌 위기가 있어야 하는 게 아니라는 점을 말씀드립니다. Blaney는 "신속한 대처는 위기가 아닌 상황에서도 마찬가지로 필요합니다."라면서, "데이터의 속도는 어느 조직에나 똑같이 적용되므로, 느릿느릿 움직일 여유가 없습니다"고 말했습니다.

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