Världens ledande företag är i färd med att odla en ny företagskultur

Denna artikel, som sponsras av Tableau, visades första gången i The Economist.

Medan premiärministern utlyste en landsomfattande nedstängning från Downing Street, slocknade en glödlampa i hallen till ett bostadshus på andra sidan av London. Det som tidigare varit en enkel uppgift för den fastighetsansvariga blev plötsligt ett stort problem.

Strateger på fastighetsjätten Jones Lang LaSalle (JLL) hade förutsett detta. Dagarna före kungörandet började de ta fram HR-data som de kombinerade med inventeringslistor. De ville undersöka var fastighetsansvariga riskerade att utestängas från tjänster och bli utan de leveranser som krävdes för att underhålla deras fastigheter. 24 timmar efter premiärministerns uttalande var JLL:s strateger i färd med att lotsa de fastighetsansvariga genom en plan för resursdelning som skulle göra att de kunde fortsätta sitt arbete.

Under de senaste 3 åren har Paul Chapman, JLL:s generaldirektör för BI och teknik, arbetat med att utveckla en datakultur på företaget. ”Våra fastighetsförvaltare kan själva ta del av datan. Den visar dem allt från hur gammal en klimatanläggning är och när den bör bytas ut, till kostnaden per kvadratmeter för varje fastighet.” Företagspersonal på alla nivåer har tillgång till datan via en dashboard, vilket hjälper dem att hitta grundorsaken till problemen och lista ut hur de löser dem.

”Våra fastighetsförvaltare kan själva ta del av datan. Den visar dem allt från hur gammal en klimatanläggning är och när den bör bytas ut, till kostnaden per kvadratmeter för varje fastighet.”

Redan under nedstängningen var resultaten betydande. Investeringen i dataanalys hade resulterat i en avkastning på 40 miljoner dollar. Detta gav företaget möjlighet att sänka sina efterlevnadskostnader, minska allmänna omkostnader och generera ytterligare intäkter via nya initiativ.

JLL är dock del av en bredare omställning där företag över hela världen och i olika branscher vill forma sin egen datakultur. De kommer var och en att mötas av tre speciella utmaningar på väg mot målet.

Små frön av tvivel: att driva en företagsomfattande rörelse

Många företag ser fortfarande data som att det bara rör BI-avdelningen och är utom räckhåll för vanliga anställda. Den inställningen kan vara till skada för ett företags resultat såväl som dess varumärke.

Enligt en nyligen genomförd undersökning av den ledande analysplattformen Tableau vill hälften av Storbritanniens kunskapsarbetare inte arbeta åt ett företag som inte använder data som grund för beslut. De dras istället till företag som ger dem chansen att arbeta med data och utveckla sin kompetens.

En datakultur behöver djupa rötter för att kunna växa sig stark. Företagsledare behöver säkerställa att data alltid används som grund för medarbetares beslut på alla nivåer inom företaget. En bra metod är att rikta strålkastarljuset mot individer som brinner för och använder data i utmaningarna som deras roll medför. ”På varje nivå i företaget finns det en ’dataexpert’", förklarar JLL:s generaldirektör Simon Beaumont. ”När du rör dig neråt genom organisationen märker du att det inte bara är våra analytiker som är dataexperter. Vi har ett koncept kallat ’positiva avvikelser’, som belönar personer som använder data på ett positivt sätt. Dessa personer driver sedan på sina kollegor och uppmanar dem att göra samma sak.”

Som man sår får man skörda: att hantera kunskapsklyftan

När man väl har anställt medarbetare måste företaget investera i lämpliga utbildningar och program för att kunna odla en datakultur. Det krävs en strategisk balansakt för att ta fram en effektiv utbildningsplan. Om den blir för enkel tappar du tempot, och om den blir för svår riskerar du att skrämma bort de mindre datakunniga medarbetarna och vidga kunskapsklyftan.

En undersökning av medarbetarnas datakunskaper är en bra startpunkt. Den kan bidra till att understryka ditt engagemang i att utveckla en företagsomfattande datakultur. Undersökningen kan även hjälpa dig att fastställa hur olika team använder data. Vissa kan vara bättre lämpade för att samla data, medan andra kan behöva kunskaper i hur de förmedlar insikter till sina kollegor.

”Utbildning handlar inte bara om tekniska färdigheter. Det handlar även om hur du tänker kring data och utvecklar en berättelse kring den.”

”Utbildning handlar inte bara om tekniska färdigheter”, berättar Chapman. ”Den handlar även om hur du tänker om data och utvecklar en berättelse kring den.” JLL:s egen datakunskapsenkät avslöjade att de medarbetare som var bäst på siffror inte alltid var de som var bäst på att omvandla dataanalys till relevanta insikter. ”Det är en helt annan färdighet än att kunna skapa en snygg tabell.”

Själva utbildningen kan se ut på många olika sätt. Utbildning i små, interaktiva grupper kan vara ett effektivt sätt att ge anställda en bättre förståelse för den data de arbetar med dagligen. Större, mer formella utbildningskurser kan användas för att lägga upp generella riktlinjer, så att alla kan skilja på privat och offentlig data och hur de ska hantera den.

Fortsätta att växa: stödja organisationsförändring

En stark datakultur är aldrig färdig. När den har introducerats fullt ut kommer den att fortsätta växa och få människor att se bortom sina nuvarande roller och hitta nya vägar att förbättra företagsprocesserna.

”Om du vill ge dina användare datakunskap och en egen datakultur, vill du inte att de ska betrakta data genom en sluten lins”, menar Simon Beaumont. ”Det innebär att de inte ska vända sig till data för att få svar, de borde se den som en möjlighet att ställa frågor och ha diskussioner. Förutom de tekniska färdigheter vi ger dem när det gäller hur man använder en dashboard, försöker vi också utmana deras uppfattning om data. De kan titta på en dashboard och plocka fram en siffra och säga ”Det stämmer till 97 procent". Men det vi egentligen vill få dem att säga är: ”Vad händer med de övriga 3 procenten? Vilken fråga bör jag ställa mig för att verkligen förstå vad den siffran betyder?”

Denna attitydförändring ger medarbetarna möjlighet att se informationen som omger dem som ett bränsle till förändring. Den ger dem förtroendet att utmana förlegad företagskultur och skapa nya arbetsmetoder.

Men även om varje medarbetare har de rätta verktygen och kan fatta datadrivna beslut kräver verklig datakultur ständigt underhåll. Det är först när data har förvandlats till bränslet som driver din verksamhet framåt som du kan sätta dig ner och lukta på blommorna – för att sedan fortsätta jobba.

Subscribe to our blog