注意:本文首次发表在 ComputerWorld 上。

我们都遇到过不断问“为什么”的好奇宝宝。但是您曾否想过,在商业领域中,您实际上应该以好奇宝宝作为榜样?这是因为,无论对于孩子、记者、科学家、经理还是数据分析师,如果只是知其然而不知其所以然,必定无法取得成功。

比如说销售额下滑、成本高、资源利用率低 - 都是很熟悉的情景,对吧?人们很容易发现这些问题。但要真正找到问题的根源,就比较困难,而这对于制定行动措施又至关重要。

那么,如何做到这一点呢?多问“为什么”。

如果您熟悉了“5 个为什么”技巧,就可以游刃有余了。该技巧由丰田佐吉提出,他是丰田汽车的创始人,在日本被誉为“日本发明大王”。

简而言之,对于发现的每个问题,他都会思考“为什么”;对于每个答案或给出的解释,他也会问“为什么”。此技巧的主要目标是确定问题的根源,以便加以纠正。

许多企业没有采用这项技巧,这是他们的损失。很多企业都有仪表板或报表。他们非常善于回答“是什么”的问题,但是当您需要深入了解数据显示的问题时,又会发生什么呢?如果想运用“5 个为什么”技巧,必须能够打破仪表板的限制来查看数据。这样才能回答意想不到的问题。

换句话说,仪表板只是起点,而不是终点。

我们来看一个例子。假设贵公司是一家大型零售商,您的仪表板清晰地显示了销售额和利润。从下图可以看到,条形图解答了这样一个问题:主要类别产品的销售额和利润分别是多少?它也反映出一个问题:如您所见,家具利润远没有达到目标。

现在该怎么办呢?我们要问“为什么”。

我们可以深入筛选不同的区域或单击某个类别,使底部的地图和折线图显示更多详细信息:

如上所示,尽管这获得了更多信息,但仍未真正回答“为什么家具的利润低?”这一问题。此操作揭示了一个重要技巧:调查问题时可先向下钻取和筛选。但这些步骤真正给予我们的只是同一问题的不同视角。我们只有打破筛选器和交互的限制,直接处理仪表板的数据,才能寻得根本原因。

因此,我们将数据转为新格式来解答自己的问题。例如,我们可以查看各种家具的销售额和利润:

由此发现餐桌实际上在亏损。我们再次问“为什么”。

也许我们要调查餐桌制造商的销售额和利润:

由此发现只有两家制造商实现了盈利。为什么如此多的制造商让我们亏损?我们再次操作数据,看看是否能找到答案。

也许我们要按照制造商来剖视我们餐桌的总体销售额,然后查看各种运费模式。无任何发现。然后我们按客户细分进行分析。还是没有发现。我们必须坚持找出原因。

我们可以尝试查看折扣,看看销售团队是否对这些餐桌大幅打折,完全抹杀了盈利空间。

快看 - 我们只要打折,就会亏本。我们找到了问题的根本原因。通过不断问“为什么”,我们找到了切实有效的措施(改变折扣策略)来解决仪表板中突显的原始问题(家具利润低)。

从餐桌销售不盈利的上例中可看出,这种技巧能够真正影响公司利润;承蒙爱尔兰航空公司应允,我们有了一个真实案例。Jonathan Capper 是爱尔兰航空公司的生产计划经理,他运用这种调查式的数据分析法,更好地完成了工作:让爱尔兰航空的乘客以最低价购买每个座位。

Jonathan 表示,有趣的是他们曾以为公司运转良好 - 直到发现亏损严重。接下来就是源源不断地研究“为什么”。Jonathan 观察研究数据,查看每月平均额和每天平均额等信息,并提出一连串的“为什么”。

他指出:“在短短两天内,我实际上重写了整套说明,然后发给其他人,开始查找原因。结果发现,原因是在美元方面存在着巨大差异。”

只有我们真正深入发掘、一遍一遍又一遍地问“为什么”,才能有如此发现。事实上,通过问“为什么”,好奇宝宝也能成长为一名数据分析达人!

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