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우리 중 누구도 어둠 속에 있는 것을 좋아하지 않습니다. 우리는 선천적으로 호기심이 많기 때문입니다. 우리는 모두 무엇이 무엇인지 알고 싶어 합니다. 연구원 Jonathan Litman이 말했듯이, 우리는 지식이 '달갑지 않은 무지와 불확실성의 상태에서 벗어나게' 해주므로 지식을 보상으로 여깁니다.

그러나 우리는 무엇인지 아는 것만으로는 결코 만족하지 못합니다. 왜 그런지, 어떻게 그렇게 됐는지도 알 필요가 있습니다. 단순히 답을 원하는 것이 아니라, 발견 과정에 참여하고 싶어 합니다. 그 과정에서 배운 것이 우리가 잘못된 것은 피하고 옳은 것은 반복하며, 새로운 기회를 발견하게 도와줍니다.

이해를 하고 답을 찾으려고 노력할 때 우리에게는 우리를 도와줄 데이터가 있습니다. 바로 여기에 분석 문화가 자리합니다.

분석 문화의 모습

이 문화는 조직의 가장 큰 두 가지 자산, 즉 사람과 데이터를 활용합니다. 조직이 직원의 호기심을 만족시키고 비즈니스를 개선해 나가면서, 직원 스스로 그들의 데이터에서 답을 찾을 수 있는 환경을 제공합니다.

직원이 신뢰할 수 있는 보안 환경에서 데이터를 탐색하게 허용함으로써, 조직은 비즈니스를 알고 컨텍스트를 이해할 수 있는 직원의 역량을 강화하여 인사이트의 모든 잠재력을 실현하는 것입니다. 직원은 데이터를 조사하고 협업할 수 있으며, 분석 결과로 현명한 결정을 내리게 됩니다.

데이터를 보고 이해하는 이러한 능력은 직위와 연관된 것이 아닙니다. 이러한 문화에서 모든 사람은 적절한 데이터에 액세스하고 탐색하도록 적극 권장됩니다. 누구나 실행 가능한 인사이트를 발견하고, 발견 사항을 공유하고, 성과를 개선할 수 있습니다.

분석 문화의 이점

많은 조직이 이 접근 방식을 채택하여 많은 효과를 보고 있습니다. 시애틀 아동 병원에서 데이터 기반 문화를 통해 대기 시간을 단축하고 더 나은 환자 진료를 이뤄냈습니다.

"과거에는 환자 인원 기반 대시보드처럼 간단한 것도 개발하는 데 몇 일, 어쩔 때는 몇 주도 걸렸었습니다. 이제 우리는 월별 대시보드로 바꾸었고 매일 매일의 의사 결정을 개선하는 데에는 일별 대시보드를 보고 있습니다"라고 외과 서비스 관리 책임자인 Jasson Jio는 말합니다.

여기서 '우리'는 조직 전체에 걸친 팀을 가리킵니다. 분석가, 관리자, 임상의, 의사 및 연구원 모두가 데이터 분석을 사용하여 인사이트를 발견하고 진행 상황을 추적하며 결과를 최적화합니다. 이러한 그룹 전체의 노력은 시애틀 아동 병원이 환자들 추세의 원인을 이해하는 것을 돕는 데 아주 중요했다고 밝혀졌습니다.

"우리는 환자 대기의 근본적인 원인과 이유를 보여주는 훌륭한 비주얼라이제이션을 구축할 수 있었습니다"라고 Jio는 말합니다.

협업은 이 문화의 또 하나의 중요한 요소입니다. 사람들이 데이터와 분석을 빠르고 쉽게 공유할 수 있습니다. 다른 사람의 발견 내용에 그들 고유의 분석을 수행하고 후속 질문을 하도록 구축할 수 있습니다.

Deloitte는 이를 '활성화 문화'라고 부릅니다. 전문 서비스 기업에서, 평사원이 인사이트를 발견하고 팀의 다른 모든 사람과 공유하며 데이터 분석을 진행합니다. 경영진은 직원들에게 빠르고 쉽게 기회를 포착할 수 있는 적절한 도구를 제공합니다. IT 부서는 거버넌스와 보안을 제공함으로써 전체 프로그램을 지원합니다.

"사람들은 '그래서 뭐' 내지는 '아하 그렇군'이라는 결론에 점점 더 빨리 다다릅니다. 전형적으로 예상되었던 것보다 더 빨리 분석을 공유하고 싶어하고 그럴 준비도 되어 있습니다"라고 Deloitte의 전략 및 운영 책임자인 Ryan Renner가 말합니다. "그리고 사람들의 그 흥분과 열정이 아직 식기 전에 조직 전체에 알려지고, 리더들로부터 아주 긍정직인 피드백을 받습니다."

분석 문화의 핵심 요소

LinkedIn에서 AerLingus, Ancestry.com에 이르기까지 이 문화를 수용하고 그들의 데이터의 영향력을 최대화한 많은 회사들이 있습니다. 그러나 어떤 문화를 만드는 것은 하룻밤 사이에 이뤄지거나 제품 상자에서 바로 꺼낼 수 있는 것이 아닙니다. 오랜 시간에 걸쳐 계속된 집중적인 노력과 결단력 있는 의사 결정이 필요합니다.

한 가지 핵심 요소를 들자면 경영진의 분석 계획 지원입니다. McKinsey Global Survey는 성과가 높은 분석 프로그램이 있는 조직에서 실적이 저조한 조직보다 분석 프로그램에 대한 CEO 지원이 거의 세 배에 이르는 것을 발견했습니다.

경영진의 지원은 기업의 관점에서 변화를 이끌어 내는 기준을 제시할 수 있습니다. 리더는 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다. 어떻게 하면 모든 사람이 질문을 하도록 역량을 강화하고 필요한 권한을 제공할 수 있을까? 업무에 필요한 적절한 도구가 제공되었는가? 사람들이 발견 내용을 공유하도록 장려하고, 그 목소리에 귀를 기울이는가?

경영진은 계획을 지원하고 참여를 장려하는 올바른 조직 구조를 확립할 수 있습니다. 경영진은 또한 어떤 데이터가 특정 결론을 유도해냈는지 질문함으로써 발견 내용을 공유하고 대화를 끌어낼 수 있습니다. 이러한 예들을 보며, 다른 사람들도 또한 그들의 데이터를 활용해야 한다고 알게 됩니다.

두 번째로, 역량 강화에 동일하게 중요한 요소는 IT 부문입니다. 최신 엔터프라이즈 분석 플랫폼을 사용하게 되면, 조직은 셀프 서비스 때문에 거버넌스를 혹은 거버넌스 때문에 셀프 서비스를 포기할 필요가 없게 되었습니다. 대신에 공통의 최종 목표를 달성하기 위해, IT와 비즈니스 간에 새로운 유형의 관계가 형성됩니다.

IT는 신뢰할 수 있는 데이터 및 콘텐츠의 중앙 집중화된 환경을 구축합니다. 그다음 IT는 비즈니스가 이 데이터에 액세스하여 그 데이터를 조사하고 실시간으로 답을 찾을 수 있게 해줍니다. 보안과 데이터 무결성이 비즈니스의 민첩성과 혁신에 방해가 돼서는 안됩니다.

이러한 접근 방식은 IT 역할 패러다임의 전환을 알립니다. 현대 IT 조직에서 성공이란, 프로젝트를 기한과 예산에 맞게 끝내는 것만을 말하지 않습니다. IT는 또한 스스로에게 다음 질문을 해야 할 것입니다. 우리가 실행시킨 시스템을 사람들이 실제로 사용하고 있는가? 채택률은 높은가? 비즈니스를 혁신하고 성장시키는 데 도움이 되고 있는가?

셀프 서비스 분석에 대한 관리되는 접근 방식을 사용하게 함으로써 IT는 데이터의 영향력을 최대화하고 비즈니스의 전략적 파트너가 됩니다.

사용자에게 유용하며 비즈니스에 꼭 필요

분석 문화는 비즈니스와 개별 사용자 모두에게 이익을 줍니다. 개별 사용자가 데이터를 탐색하도록 권한을 부여하면 주어진 업무에서 보다 큰 실적을 거두게 됩니다. 뛰어난 고객 서비스를 제공하고 세상에 긍정적인 변화를 이끌어 낼 수 있게 되는 것은 목적에 맞는 일을 할 때 생기는 예입니다. 조직에서 목표를 어떻게 진전시키는지 알고, 그 과정에 영향을 미칠 수 있게 되는 것은 매우 보람 있는 일입니다.

프로젝트의 최종 결과에 대해 이미 만들어진 차트를 보는 것은 프로젝트에 관여하고 있다는 느낌이 들지 않게 합니다. 본질적인 보상은 바람직한 결정을 내리고 과정상의 진행률을 측정할 수 있게 프로세스 전반에 걸쳐 데이터를 사용하는 데에 있습니다. 이렇게 함으로써 우리의 호기심이 충족되고 진행 과정을 이해할 수 있게 됩니다.

이는 또한 조직에도 이로운 것입니다. 업무에 대한 적극적인 참여는 팀을 더 행복하게 만들 뿐 아니라 더 생산적인 팀원, 그리고 궁극적으로 더 나은 수익을 창출합니다.

조직에서 분석 문화를 만들기 시작하려면 분석 문화를 만드는 방법과 그 필요성 백서를 살펴보십시오.

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