I dati ormai non offrono solo un vantaggio competitivo, ma sono decisivi per la salute, e spesso per la sopravvivenza, di un'organizzazione. Questo manuale è pensato per dirigenti e responsabili della gestione dei dati che vogliono usare i dati per rafforzare la resilienza, a partire dal personale. Promuovere una cultura dei dati significa mettere nelle mani di chiunque all'interno dell'organizzazione le informazioni necessarie per affrontare le sfide aziendali più complesse.


Introduzione: Misurare l'impatto della cultura dei dati sull'azienda


La pandemia di COVID‑19 ha dimostrato che un utilizzo agile e strategico dei dati ha notevoli conseguenze sulla capacità di un'organizzazione di reagire ai cambiamenti del mercato, ma per ricavare il massimo dai propri dati, la tecnologia da sola non basta. È necessario impegnarsi per promuovere il processo decisionale basato sui dati a ogni livello dell'organizzazione.

Negli ultimi anni sono stati investiti nei dati e nell'analisi molti miliardi, ma i dirigenti hanno ancora difficoltà a creare una cultura basata sui dati.

Secondo il sondaggio Big Data and AI Executive svolto da NewVantage Partners nel 2019 che ha coinvolto 64 alti dirigenti:


Icona 72%

il 72% dei partecipanti ha riferito di non aver ancora delineato una cultura dei dati.

Icona 53%

il 53% ha dichiarato di non considerare ancora i dati come una risorsa aziendale.

Icona 52%

il 52% ha ammesso di non agire a livello competitivo per quanto riguarda dati e analisi.


La crisi globale che stiamo attraversando porta in primo piano queste carenze e ci ricorda che le organizzazioni devono coltivare comportamenti e mentalità che favoriscano la cultura dei dati: una missione condivisa per mettere i dati al centro di ogni decisione.

Già prima dell'attuale crisi, le aziende che agivano in base ai dati ottenevano dei vantaggi. Tableau ha incaricato IDC, società di market intelligence a livello mondiale, di condurre uno studio* per identificare i fattori chiave visibili e invisibili che influiscono sulla cultura dei dati. Attraverso un sondaggio che ha coinvolto i dipendenti di grandi aziende di tutto il mondo, IDC ha esaminato i fattori che distinguono le organizzazioni data-leading da quelle che stanno iniziando ad adottare una cultura dei dati.



Scala di adozione della cultura dei dati

Fonte: InfoBrief IDC , commissionato da Tableau, Perché è importante adottare una cultura dei dati, aprile 2020.


Rispetto alle aziende che si trovano nella fase data‑aware (all'estremità iniziale della scala della cultura dei dati) il 18% in più di quelle nella fase data‑adopting ha visto aumentare i ricavi e il 20% in più ha conseguito un aumento dei profitti. Le aziende di maggior successo sono però quelle data-leading, che ricavano dalla cultura dei dati i massimi risultati.


Le aziende data-leading ottengono vantaggi come:


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41% di ulteriore riduzione del time‑to‑market a livello di produzione, rispetto alle organizzazioni nella fase data‑aware.

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89% di miglioramento della fidelizzazione e acquisizione dei clienti rispetto alle organizzazioni nella fase data‑adopting.

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45% di ulteriore miglioramento della fidelizzazione dei dipendenti, rispetto alle organizzazioni nella fase data‑aware.


La cultura dei dati oggi è ancora più importante. McKinsey ha evidenziato tre aree che continuano a svilupparsi a seguito della crisi del COVID-19:
  1. Negli Stati Uniti, il 75% di chi sta scoprendo i canali digitali afferma che continuerà a utilizzarli dopo la crisi.
  2. Dirigenti e analisti stanno convergendo su nuove soluzioni di analisi per sostenere le aree aziendali cruciali con mezzi sempre più digitali.
  3. La ripresa della domanda non sarà uniforme e i modelli previsionali basati sui dati storici non saranno utili per prevedere dove emergeranno sacche di domanda. Sarà indispensabile riprogettare i modelli analitici per orientare le decisioni operative.
 

Ti affidi ai dati?

Scoprilo ponendo queste domande:

Le persone sanno interpretare i dati?

Le persone possono ricevere aiuto dai colleghi in caso di domande legate all'analisi o ai dati?

Consentiamo alle persone di accedere ai dati di cui hanno bisogno?

Le persone sono responsabili dei dati a cui accedono e di quelli che creano?

Abbiamo bisogno dei dati per prendere decisioni?


Creare una cultura dei dati può sembrare un'impresa scoraggiante, anche nei periodi migliori. Richiede impegno a ogni livello dell'organizzazione, per influenzare il modo in cui le persone pensano e agiscono in base alle informazioni ricavate dai dati, ma è possibile fare da subito dei passi progressivi per costruire queste capacità, sapendo che ogni passo avrà enormi conseguenze sulla resilienza, a breve termine e in futuro.

Come utilizzare questo manuale


Questo manuale propone una tabella di marcia semplice ma efficace per costruire una cultura dei dati. Ciascuno dei quattro capitoli tratta un'area di interesse specifica.


Per ogni area vengono proposte indicazioni pratiche: consigli su come costruire, applicare e, al momento opportuno, espandere e perfezionare le capacità.


Immagine costruzione applicazione espansione

Costruzione

Passaggi fondamentali per ricavare valore dai dati.

Applicazione

Programmi e attività che creano valore misurabile in tutta l'organizzazione.

Espansione

Azioni destinate a ottimizzare l'impegno nei dati e la preparazione per affrontare gli anni successivi.


Bisogna tenere presente che la cultura dei dati non si sviluppa in modo lineare: è come un organismo vivente, che si evolve nel tempo, quindi è necessario un approccio graduale, adeguato agli obiettivi e alle esigenze dell'organizzazione. I passaggi descritti in questo manuale si possono eseguire e ripetere, sia quando la cultura dei dati prende vita, sia durante il suo pieno sviluppo.

Capitolo 1:

Allineare le metriche della leadership
alle priorità aziendali

 

Obiettivo:

I dirigenti dell'intera organizzazione si allineano alle esigenze aziendali più urgenti per stabilire in quali aree l'organizzazione deve concentrare le risorse relative ai dati.

Situazione:

L'accettazione da parte della dirigenza garantisce che tutti i singoli manager lavorino per perseguire gli stessi obiettivi e assegnino risorse, in termini di dati, alle aree che hanno l'impatto maggiore. In un'epoca di rapidi mutamenti, le organizzazioni agili valutano e rivalutano le priorità fondamentali via via che le condizioni cambiano e l'apprendimento si diffonde.

Per capire come l'azienda si sta comportando in relazione alle priorità, un comitato direttivo per i dati crea un insieme di metriche fondamentali e lavora con le persone adeguate (in genere un team di analisti) con l'obiettivo di individuare, creare e allineare le origini dati a supporto di queste metriche. In questa fase le origini dati offrono una panoramica istantanea a livello dirigenziale. L'ideale sarebbe aggiornare queste origini dati regolarmente o in tempo reale, affinché i dirigenti possano definire le aspettative per le prestazioni di ogni metrica. Questo influisce sull'assegnazione delle priorità alle origini dati più approfondite per le analisi successive.

Abercrombie & Fitch si allinea ai dati in tempo reale

Abercrombie & Fitch utilizza dati quasi in tempo reale per orientare una riunione trimestrale di allineamento tra dirigenti, responsabili dei business group e team di prodotto. Queste informazioni rapidamente accessibili aiutano i dirigenti a fissare gli obiettivi, allineare le finalità e determinare le aree nelle quali concentrare il loro impegno.

Per saperne di più


Dashboard esecutiva

Una dashboard esecutiva raggruppa le principali metriche aziendali in un'unica vista. In questo esempio vengono monitorati redditività, prodotti, spedizione, prestazioni e dettagli degli ordini, tutto nella stessa cartella di lavoro.

Raggiungere l'obiettivo:

Costruzione

Creare un comitato direttivo, incaricato di creare valore con i dati. Coinvolgere gli stakeholder in tutte le funzioni aziendali e in quelle di analisi.

Valutare e assegnare le priorità agli aspetti aziendali di maggior valore, che dovranno essere al centro della trasformazione basata sui dati.

Definire una serie di metriche‑guida principali per comprendere le condizioni dell'azienda, utilizzando al massimo 10 indicatori fondamentali.

Applicazione

Sviluppare i dati per supportare le metriche‑guida a livello dirigenziale, con alcune origini dati e visualizzazioni generali per promuovere un riferimento affidabile condiviso.

Analizzare le metriche rispetto alle prestazioni storiche per capire come l'azienda trova il proprio equilibrio rispetto alle condizioni passate e alle previsioni attuali.

Valutare regolarmente le metriche rispetto alle prestazioni attese, per individuare tempestivamente eventuali tendenze impreviste e affrontare in modo proattivo le difficoltà.

Espansione

Ridistribuire e concentrare le risorse relative ai dati sui progetti più urgenti e ad alto potenziale. Non esitare a interrompere impegni di lunga data se non contribuiscono a soddisfare esigenze urgenti.

Assegnare il monitoraggio delle metriche a degli sponsor esecutivi, tra gli alti dirigenti, per avere segnalazioni tempestive a proposito dei successi e degli insuccessi, così da continuare a perfezionarsi.

Favorire la visibilità delle metriche mediante comunicazioni regolari rivolte all'intera organizzazione, affinché i dirigenti promuovano regolarmente l'uso strategico dei dati.

Capitolo 2:

Creare origini dati per affrontare
le decisioni fondamentali

 

Obiettivo:

Le metriche aziendali determinano l'assegnazione delle priorità per quanto riguarda i dati, mentre i team creano origini dati per rispondere alle domande aziendali fondamentali.


Capitolo 3:

Aumentare il valore con
casi d'uso specifici

 

Obiettivo:

Creare valore e coinvolgimento immediati per i casi d'uso prioritari, condividendo informazioni essenziali ricavate dai dati, attraverso dashboard e visualizzazioni.


Situazione:

Creare casi d'uso in linea con le aree prioritarie per incoraggiare l'interazione con i dati. Questi casi d'uso assumono la forma di data asset (visualizzazioni, report, dashboard e/o cartelle di lavoro) utili e coinvolgenti, che offrono approfondimenti per favorire la risoluzione delle esigenze aziendali immediate. I team di tutta l'organizzazione possono sviluppare queste risorse in base alle esigenze e individuare altre aree che potrebbero trarre vantaggio da ulteriori data asset o da altre origini dati. Quando queste risorse evolvono occorre verificare che i team facciano riferimento alle definizioni delineate nelle metriche della leadership, affinché tutti "parlino la stessa lingua". È opportuno condividere i successi e i modelli di successo per contribuire alla creazione di un ciclo virtuoso che espanda e approfondisca il coinvolgimento in tutta l'organizzazione.

Red Hat – Generare entusiasmo diffuso e fiducia

Il team Enterprise Data and Analytics di Red Hat, in stretta collaborazione con i dirigenti di tutte le aree funzionali, ha sviluppato delle dashboard sulle prestazioni fondamentali creando sinergia e fiducia che hanno determinato la crescita della community dei dati e triplicato la base di utenti di Tableau.

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Dashboard della pipeline di vendita

Questa dashboard di esempio sulla pipeline di vendita mostra come ne hanno risentito i contratti a causa del COVID-19. Quest'esempio mostra come adattare le dashboard esistenti a diversi casi d'uso.



Raggiungere l'obiettivo:

Costruzione

Individuare gli esperti specifici per ogni reparto affinché forniscano un feedback rapido e garantiscano che i team dei dati e quelli incaricati dell'analisi dispongano del contesto aziendale necessario per sviluppare i data asset.

Individuare casi d'uso nei quali il team possa trarre vantaggio dall'accesso a origini dati fondamentali, e coinvolgere il tiger team per soddisfare esigenze specifiche.

Definire i requisiti dei data asset determinando se occorrono dati supplementari per adattarli ad altri destinatari. Verificare che metriche e dimensioni personalizzate si possano ricondurre a una definizione standardizzata.

Applicazione

Creare data asset specifici, come visualizzazioni interattive, per i processi aziendali e le decisioni essenziali. Concentrarsi sull'accessibilità, adattando le risorse a un pubblico specifico.

Presentare i data asset in occasione di riunioni importanti con gli stakeholder, i dirigenti e i membri del consiglio di amministrazione, per incoraggiare approcci basati sui dati e per mostrare il sostegno della direzione.

Avviare iniziative programmatiche e assegnare ai campioni il compito di realizzare attività di supporto e coaching attraverso riunioni formali o comunicazioni informali, come gruppi di chat o portali aziendali.

Espansione

Integrare i data asset nei flussi di lavoro e nelle applicazioni esistenti dei dipendenti con l'iscrizione a comunicazioni via e‑mail o avvisi in chat, oppure con l'integrazione in applicazioni come il CRM.

Cercare nuovi dati e integrarli nelle origini dati e nelle dashboard che supportano l'analisi predittiva e prescrittiva per i casi d'uso più avanzati.

Favorire lo sviluppo della conoscenza nel campo dei dati aggiungendo ai data asset definizioni, spiegazioni, note e metadati, raccogliendo nel frattempo i feedback degli utenti.

Capitolo 4:

Favorire l'individuazione
di dati in maniera diffusa

 

Obiettivo:

A qualsiasi livello, le persone hanno la fiducia e le conoscenze necessarie per seguire da sole il ciclo di scoperta dei dati riducendo al minimo l'intermediazione, utilizzando poi le informazioni ricavate dai dati per prendere decisioni a livello aziendale.


Situazione:

una volta acquisita dimestichezza con i dati tenderanno a porre domande più articolate e a creare nuovi data asset. Questo in pratica significa che i dati devono essere ben descritti, ben gestiti e accessibili. È inoltre necessaria una diffusa alfabetizzazione dei dati, intesa come la capacità di esplorare, comprendere e comunicare con ai dati. In questa fase le organizzazioni possono beneficiare di programmi di formazione dedicati all'alfabetizzazione dei dati per trasferire le competenze fondamentali in materia. Promuovendo i programmi dedicati alle community si offre alle persone uno spazio dedicato in cui porre domande, condividere le best practice e favorire il coinvolgimento. Nelle fasi iniziali questi programmi non richiedono grandi sforzi: si possono svolgere dove ci sono già conversazioni in corso, dopodiché, all'aumentare del coinvolgimento, è possibile formalizzare gli sforzi con proprietari, responsabili e processi dedicati.

JPMorgan Chase assegna la priorità alla community e all'alfabetizzazione dei dati

Per intensificare il coinvolgimento di una community di 30.000 persone, JPMorgan Chase ha scelto la gamification, con riconoscimenti per determinati livelli di competenza, che incentivano le persone a raggiungere diversi livelli di formazione sui dati in base alla loro esperienza;

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Raggiungere l'obiettivo:

Costruzione

Dare la priorità alla collaborazione per quanto riguarda gli obiettivi e le iniziative a livello di reparto, consentendo alle persone, a qualsiasi livello dell'organizzazione, di prendere decisioni nei rispettivi campi e di agire in base ai dati.

Espandere l'esplorazione dei dati rendendo disponibili insiemi di dati e risorse attraverso una piattaforma di BI comune, con una governance che bilanci libertà di azione e controllo. Rendere accessibile l'analisi ad hoc attraverso il linguaggio naturale e gli strumenti di analisi visiva.

Avviare iniziative di innovazione e risoluzione dei problemi, come concorsi incentrati sui dati, per proporre nuove ipotesi che mettano in discussione le nozioni consolidate sul funzionamento dell'attività aziendale.

Applicazione

Concentrarsi sullo sviluppo delle abilità delle persone anziché sulla creazione di contenuti espandendo le iniziative di formazione. Offrire opportunità per tutti i livelli di competenza, con l'obiettivo di favorire la fiducia e l'alfabetizzazione dei dati. Proporre esempi pertinenti, per aiutare le persone ad aggiornarsi velocemente.

Istituire programmi per il rafforzamento della community, come sessioni di lunch‑and‑learn, gruppi di utenti o concorsi che gettino le basi per programmi più estesi. Le persone possono porre domande, ricevere aiuto e migliorare le proprie capacità nel campo dei dati.

Investire nella creazione di una solida struttura di derivazione dei dati, essenziale per condividere i dati e rafforzare la fiducia. Utilizzare la piattaforma di BI per individuare e risolvere i problemi relativi alla qualità dei dati nelle origini dati più utilizzate.

Espansione

Formulare un metodo e definire un repository per consolidare le nozioni acquisite, ad esempio un portale interno o un wiki, e assegnare a questa funzione un certo numero di ore lavorative.

Documentare le pratiche ottimali di scoperta dei dati per evidenziare i metodi efficaci e fornire ispirazione agli altri. Coltivare attivamente queste pratiche e perfezionarle seguendo lo sviluppo della cultura dei dati.

Individuare e apprezzare pubblicamente i campioni dei dati e premiarli con promozioni, avanzamenti di carriera e opportunità di leadership. Man mano che la cultura dei dati avanza, sarà opportuno istituire dei ruoli formali per gli esperti nel campo dei dati.

Conclusione

Preparare la propria organizzazione
per affrontare qualsiasi evento futuro

 

Preparare la propria organizzazione per affrontare qualsiasi evento futuro

La pandemia di COVID‑19 sta allargando il divario tra le organizzazioni leader e le organizzazioni che presentano ritardi: quelle che stanno attivamente integrando i dati e l'analisi nel tessuto della cultura aziendale e quelle che esitano a investire nei programmi e nelle tecnologie utili a questo scopo. Le organizzazioni data-leading sanno cambiare direzione, quando è necessario, innovano costantemente e si perfezionano sempre, conquistando così un netto vantaggio competitivo nei periodi difficili.

Creare una cultura dei dati non è come premere un interruttore e accendere la luce. Questo è il momento ideale per introdurre modifiche progressive, partendo dal personale. Definisci aree di interesse che gettino le basi per permettere alle persone e ai team di espandere il loro utilizzo dei dati. Questi passaggi ti aiutano a muoverti nella direzione corretta, preparando la tua cultura dei dati ad affrontare di futuro, qualsiasi cosa accada.


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Tableau è leader mondiale tra le piattaforme di analisi. Potente, sicura e flessibile, la piattaforma Tableau è progettata per le persone e per adattarsi alle dimensioni di ogni azienda. Come consulente di fiducia delle più grandi organizzazioni del mondo, tra cui Honeywell, Charles Schwab, Nissan e molte altre, Tableau aiuta i clienti a creare una cultura dei dati basata sulla fiducia e su un impegno strategico per quanto riguarda i dati.


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*Fonte: InfoBrief IDC , commissionato da Tableau, Perché è importante adottare una cultura dei dati, aprile 2020.

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manuale della cultura dei dati.

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